2011年6月28日，第三届中国房地产科学发展论坛正式开幕。该论坛由中国房地产研究会、中国房地产业协会主办，由8188www威尼斯等单位承办，吸引了来自全国房地产界的上千名行业人士与会。全国政协常委、全国政协人口资源环境委员会副主任、中国房地产研究会会长、中国房地产业协会会长、原建设部副部长、党组副书记刘志峰先生等主办方代表，8188www威尼斯董事局副主席、总裁夏海钧博士等知名企业代表出席会议。

作为首位演讲嘉宾，刘志峰会长在主题演讲中表示，在目前的转型形势下，房地产业必须要转变发展方式，适应和促进产业转型。他在讲话中着重提到了恒大的转型经验，“8188www威尼斯重视企业发展战略规划，企业发展规划做得好。在建设开发的每个环节，集团公司从每个部门到每个项目、每个岗位，都实行横向到边、纵向到底的标准化管理，进行严格考核，开发出性价比高、老百姓喜爱的精品住宅。”

随后，8188www威尼斯董事局副主席、总裁夏海钧博士做了题为《发展民生地产，实现全程标准化管理》的主题演讲，根据恒大发展的三个战略阶段，对恒大的民生地产理念、恒大的标准化管理模式以及所取得的跨越式发展业绩等进行了详细阐述。

以下为夏海钧总裁主题演讲实录：

很高兴各位房地产业的同仁参加第三届中国房地产科学发展论坛。首先我代表8188www威尼斯对各位的到来表示热烈的欢迎。今天的论坛是一个交流会，我想主要是将恒大的发展历史和我们在行业中发展的一些体会跟各位分享一下。

我的演讲分为三个部分，第一将恒大的概况介绍一下，第二将恒大民生地产的发展历史介绍一下，第三谈一下未来的发展思路。

恒大是1996年在广州成立的房地产公司，1997年开发出第一个项目金碧花园。2010年，根据上市公司公布的数据，恒大在中国62个城市拥有112个项目，土地储备面积9600万平方米，在建工程面积2397万平方米，2010年我们的销售金额是504亿元，销售面积是789万平方米，利润总额去年达到了80.2亿元。也就是说，恒大通过15年的时间，完成了由一个广州的项目公司向全国房地产龙头企业的转变。

第二部分，我介绍下我们的三个发展阶段：第一个阶段是1996年到2004年，这一阶段恒大以规模取胜，1996年我们成立的时候，正好是中国房地产刚刚推行货币化购房的时期。在这一阶段，实际上我们是1997年开发第一个楼盘，但是在广州已经有富力、合生等全国性的大企业，他们已经发展的很好。如何在夹缝中求得生存，是我们确立在广州发展的第一个问题。

我们针对整个市场进行调研以后，发现在1996年到1998年期间，中国的房地产商主要是以开发针对高端收入阶层为主的商品住房，同时广州地区的外来白领阶层和中低下收入阶层偏多，他们的收入比较低，没有能力买得起。这种情况下，恒大发展的第一个战略就是小面积、低价格、低利润，针对白领和中低阶层。这个阶段用一句话涵盖恒大的历史，便宜是我们最主要的目的。

1996年成立期间，公司发展的第一个项目是金碧花园。为了实现小面积、低价格、低利润，因此取得的第一个项目是广州农药基地，我们通过对土壤的改造、户型较小的设计和园林配套，打造了价格非常低、适应中低收入老百姓需求的住宅，并实现了当年开工、当年入住等“八个当年”。经过多年的发展，到1999年恒大已经从一个项目发展成为十几个项目，在广州2000多家房地产中脱颖而出，成为广州地区房企十强，并在2004年成为中国房地产企业十强。这一阶段，用一句话就可以涵盖，就是便宜。无论用的材料和设计的户型，都不是精品标准，完全以低价取胜，在开拓市场的同时做大了规模。

第二个阶段是2004—2007年，我们拓展全国建立精品战略。    第三个阶段2007年至今，我们发展和突出的是高性价比优势。

2004年后，我们开始进入全国。在这个期间，公司认真的开始研究市场，研究如何在中国的房地产市场取胜。在这个阶段，我们确立了两个目标，第一个是根据公司的实力，走二三线城市发展道路，当时各个二线省会城市是公司进军的目标。为什么将省会城市作为拓展的目标？中国的大盘都在一线城市，恒大当时的实力决定了进入全国要避开强强竞争，寻找发展的蓝海，必须在二线城市。第二个，我们对中国房地产企业的产品进行研究，对中国老百姓的需求进行研究，我们提出了精装修，必须在全国建立100%的精装修房屋。也就是说恒大进军全国市场的时候就是要做100%的精装修。

而围绕着布局二线城市的战略，恒大积极进行土地、资本和人才的储备工作。土地拓展方面，2004年恒大向全国派出200多人的团队，在各省寻找项目，2006—2008年在全国20多个城市拥有50多个项目，主要是在省会城市；有了这些土地，恒大必须借助资本市场的力量。因此从2006年开始，我们进入国际资本市场，引入了第一批股东美林、淡马锡作为恒大的战略合作伙伴，参与恒大的运营，实现了在国际资本市场的拓展；2007年跟瑞信做了4.32亿美元的信贷，2008年恒大上市的时候遇到了金融风暴，我们在香港引入了第二批股东，包括德意志银行、香港的周大福、以及欧洲、阿拉伯、科威特的投资者。2008年开始，恒大的股东遍布全球，变成了全球性的公司。在此过程中，全球股东的共同参与和董事会的有效建立，使恒大规避了金融风暴的风险。可以说，全球性的股东遍布五大洲，为我们提供了有效的金融经验，并且实现了2009年香港资本市场的上市。有了土地和资金，还要有人才的储备。从2002年开始恒大开始人才储备，储备了2000人，每个部门都有几个经理，主要是为全国扩张进行储备，这些人才都是从总部派出来的，这是第二个阶段中的布局全国战略。

在这些基础上，我们开始建立精品标准。2004年我们在广州砸毁耗资千万元建好的金碧世纪花园中心园林，在全公司范围内树立其精品意识和精品理念。恒大必须使用全中国最好的装修材料，必须100%的精装修，来实现我们在全国的扩张。这个理念在当时是非常独树一帜的，全国各地区的董事长都反对，因为各地市场基本上都是毛坯房，恒大做精装修要比别人多1000元/平方米。但是实践证明，恒大坚持精品战略和精装修的策略是非常成功的。

为了实现我们的精品战略，我们开始逐步在中国建立战略联盟， 当时先后已经有100多家知名品牌企业与恒大进行合作，就是要联手打造精品。广州的御景半岛在2007年开盘，标志着恒大第一个精装修产品的面世，并创造出开盘当天销售超过10亿元的奇迹，也验证了我们精品战略的成功。所以总结起来说，我们在第二阶段打造出了精品，便宜和精品是矛盾的，恒大如何取得平衡，这是第三阶段理念的试验。

第三阶段是2007年到目前，我先用一组数据讲一下恒大全国扩张的规模。从2006年到2010年底，土地储备从2006年的310万平方米，上升至2010年的9600万平方米，是2006年的31倍；在建面积从2006年的70万平方米，上升至2010年的2397万平方米，是2006年的34倍；项目所在城市数量从2006年的2个，上升至2010年的62个，是2006年的31倍；合约销售金额从2006年的17亿元，上升至2010年的504亿元，是2006年的29.6倍；合约销售面积从2006年的25万平方米，上升至2010年的789万平方米，是2006年的31.6倍。可以说基本上我们的指标在五年的时间内增长了30倍。

为什么能够成就恒大如此迅速的成长，下面我讲一下我们的原因。

第一个，我们在2004年树立起了精品战略的同时，我们提出打造中国老百姓买得起的精品住宅。怎么样能够实现让中国老百姓买得起又价格便宜，这是我们研究的核心课题。所以我们从2004年到2007年，走的是一个差异化发展，就是面向中国的二、三线城市。因为二、三线城市的老百姓刚性需求非常强烈，楼价非常的便宜，在这些城市大发展商进入的不太多，这是我们发展的蓝海。第二，我们在全国搭建了管理平台和运行机制，这是将重点介绍的全过程的标准化管理。    第三，实现精品战略的同时，扩大战略结盟，提升高性价比优势；这三点是我们在全国扩张的基础。

标准化方面，很多开发商将产品的标准化理解为企业运行的核心，实际上恒大的标准化是涵盖在我们的各个方面。首先我们的管理架构上是标准化，无论从集团到区域公司，架构设置是标准化，每个部门的人员配置是标准化。我们现在可以做到，在一个城市拿到一个项目后，可以在当天配置齐管理团队。这种情况下，恒大实现快速扩张，例如石家庄2007年拿地的后，24小时组建完团队，第二天队伍到了现场，现在我们在石家庄已经有7个项目，用了三四年的时间，成为石家庄市场最大的房企。这是管理架构的标准化。

第二个，项目选择的标准化。刚才我介绍了，我们项目的选择很突出标准化，公司不允许随便选项目。我们的标准是三大系列，五大产品线，第一个系列就是恒大华府，这是恒大的高端楼盘，占10%左右，主要是在每一个省会城市的核心区。第二个是占比70%的中端和中高端产品系列，有恒大绿洲、恒大城和恒大名都等，是在每个城市的城乡结合部或城市新区。第三个就是恒大金碧天下，有两种模式：在一线城市北京、上海、广州，要求离一线城市的距离要在一小时的车程可以达到，周边有自然山水，高速公路贯通，面向大城市的客户群，又不属于大城市的区域，这样可以保持我们拿地的有效成本，这是项目选择的标准化。

第三是设计标准化。设计标准化是来源于三大精品系列，例如旅游地产以别墅为主，华府以超过200平方米的大户型为主，中端项目以高性价比项目为主，70到100平方米。我们借鉴中国所有房地产企业的优势，总结了200多个户型。并针对这些产品，分为南方、北方包括寒冷地区和热带地区，一个产品线分了几个区域，都是不同的产品线，这种情况下做到标准化。所以我们建造项目的时候，可以在我们的户型库里面选择一些户型组建，恒大可以最快的完成产品设计。

因为有了设计的标准化，就可以实现材料选购的标准化。大家在这里看一下恒大金碧天下，明天可以看一下御景半岛，它是全国推行标准化的第一个项目。大家可以看到，恒大在全国各地的精装修是一样的。因为标准化、规范化，恒大所有的材料是编号的，这个编号制可以说是大大的节约了我们的成本。同时，中国300多家供应商我们占了100多家，包括木门、电梯、洁具等各方面，例如全自动TOTO洁具市场价7000多元，我们拿就是2000多元；名牌木门市场上卖1700元，我们买的时候是1200元；水晶灯市场上卖1000元，我们最后谈的价格是168元；这就是集约化的效应，标准化就是集约化。每年年初的时候，我们在全集团进行一次集中的招投标，向全国采购，没有任何水分，货比几家，当场决定。比如奥的斯一年的采购量很大，上个星期奥的斯全球总裁来拜访我们，对恒大这个客户很重视，这就是集约化带来的效果。

在此基础上，我们实现招投标的标准化。我们的产品只要大的建筑商做过一次就知道成本，基本上是一样的，只不过是区域不同。我使用了中国最大的建筑商中铁、中建等，单位最好、价格是最便宜的。我一年就发标多少个城市和项目，再比如装修方面，全国前三十大的装修施工企业全部跟我们合作，如果没有这些企业跟恒大合作，说我们100%精装修那是一种梦想，绝对做不到。30多个企业给予我们重大的支持，我们也将装修变成了产业的扶持，在此过程中很多的装修公司跟恒大一起成长，因为标准化了招投标，大大降低了成本。

同时，工程管理是标准化的。恒大的节点考核模板，从拿地到开盘是半年，不允许有任何的借口。没有标准化，没有规矩不成方圆，恒大的标准化节点就是完成日期。每个月会有三次工程例会，月初一次，全集团分公司董事长都要讨论这个月的任务，按照我们的节点予以明确；第二个是月中检查，所有全国每一个项目的记录都有，这个标准化很简单，所有的工艺都一样；再一个是月底的总结和考核。半年开盘的要求，做第一个项目后慢慢的就变成了常态，现在全国项目80%都是这样做的，这样的速度在全国是不多的。这是工程管理的模板标准化带来的结果。

最后是营销标准化。因为是标准化的产品，开盘操作运行也是标准化的。每一次开盘怎么做，包括物料准备、货源准备，开盘节奏和推广方式都有标准化要求。恒大的项目从2007年到现在基本上每个盘都达到了几个亿的销售，这就是标准化带来的结果。

标准化管理模式的结果，实现最主要的效果就是用了最好的东西，实现了最便宜，也就是确保了产品的性价比。我们实现刚才讲的内容，实现的过程中必须战略结盟，2004年开始我们起步大概是100多家，到现在有300多家，涵盖了最主要的建筑材料商、施工单位、装修单位。全国主要是知名的企业基本上是恒大的战略合作伙伴，合作伙伴跟恒大的合作是阳光交易，每年的采购中间没有任何人。因为是标准化，因此在当前人工和材料成本上升的背景下，我们材料采购的成本是降低的，这主要是采购的规模效益。我们有清晰的管理思路，我们是中国唯一一家每个月25日前完成结算的企业，并且是反向考核。例如上个月采购了多少，这个月25日必前须将款项支付掉，如果付不出去的话，要扣材料公司领导到员工的工资。很多材料商跟我们合作后很感动，因为没有一个公司这样的。我们将战略合作伙伴作为建立民生地产的战略合作伙伴，没有他们的支持，就无法实现我们的高性价比。

大家谈的时候，恒大的利润怎么来的，那就是在做到精品的同时，做到成本的有效控制。这之中，第一个是我们走差异化拓展，二三线城市地价便宜；第二，战略合作伙伴的让利，每一年的成本不断的降低，所以我们的理念是少赚老百姓的钱，多建中国老百姓买得起的精品住宅。有这样的理念，必须在管理中实现，包括标准化和集约采购，用最好的产品实现最优的价值。

我用一个数据来说一下恒大产品的性价比，2010年全年的销售均价是6394元/平方米，我们做了一个测算，首付19万元，月供按照30年是2358元，我认为中国的老百姓月供3000元是可以承担得起的，这还是精装修的住房。恒大在复杂低迷的市场环境下，能够取得销售的增长，最主要的就是我们将便宜和精品有效的结合，实现了我们的高性价比。这一组数据给大家看一下，去年1—5月我们卖了161亿元，今年我们卖了337亿元，排名全国第二；去年的销售面积是253万平方米，今年是468万平方米，上市公司中排名第一。

所以说，这就是我们理念的胜利，就是要走民生地产发展之路，建中国老百姓可负担得起的住房。同时，除了布局二三线城市做高性价比的产品外，这几年我们向社会公益累计捐款约16亿元。在产业报国的同时，我们要关注民生，这样才可以实现企业良好的品牌，实现长久的发展。

最后，我谈下我们未来的发展战略。我们在住宅产业方面会继续以民生地产为主，持续进入三线城市。我相信由于恒大今年有这么多的项目，加上半年的开盘，今年恒大的销售业绩会非常的好，会向千亿的伟大目标进军。除了住宅方面，我们开始进入旅游地产，这个酒店是我们进军旅游地产的第二个项目，在全国大概有20多个项目在建设，陆陆续续的会投入市场，这会在未来成为重要的利润增长点。    第三，我们现在要向绿地学习，进入商业地产领域，这是公司发展到今天，现金流增强一个最主要的标志。从明年开始，公司会逐步进入商业地产领域，会在每一个重点城市布局我们的超高层建筑，使恒大在未来10年和20年手上存有一批优质的商业物业。随着实力的增长，我们逐渐增强商业地产的持有比例，增强

旅游地产的持有比例，同时保持民生地产的开发，我相信再过10年、20年以后，恒大一定会成为中国乃至全球房地产规模一流、品牌一流、团队一流的企业。

谢谢大家！

论坛期间，刘志峰会长向夏海钧总裁等企业代表颁发《2010中国房地产年鉴》